三星集团的生存之道：转化数码模式

金融危机开始之前，尹钟龙一直准备着在产品、程序、人员方面进行综合经营革新和信息反馈系统革新。他注意到，亚洲金融危机爆发的时候，正是电子产品从模拟化时代向数码时代转换的时期。由于日本很早就进入了数码信息技术与产业，所以这次金融危机反而使日本经济获得了蓬勃发展。而那些事先没有做好进入信息化时代准备的国家，却遭受了沉重的打击。三星电子也因为早期没有重视数码信息技术的开发而遭遇迎头一棒。

在三星集团逐步摆脱金融危机，生产和经营都走上正轨之后，尹钟龙便将精力再次集中到综合经营革新和信息反馈系统革新上来。他认为，数码革命就是要在全球范围内推行一种和语言同样重要的新对话方式，拓展一个不受时间、空间和人物限制，可以自由互换信息、自由交流信息的世界。这种新产生的信息网络世界，将从根本上改变传统社会和传统文化，实现了真正的资源共享。当今社会，数码技术已经渗透到各个领域，因此，数码时代意味着机遇，同时也意味着挑战。

任何企业都可以成为数码时代的先锋，也可能成为数码时代的失败者。为了让三星集团成为数码时代的领导者，尹钟龙使出浑身解数来促使三星电子尽快朝数码产品领域发展。从产品的角度出发，尹钟龙将改革的重点集中在使业务部门的结构与产品转化到数码、数位汇流和网络化等方面，并为此花费了很多心思。比如，改革管理流程时，将重点放在改变体制上，让管理达到信息化，从而提高数码产品时代的产品竞争力和产品供应网的供应速度；改革人员组成，实现了企业机构以及全体管理人员的优化配置；改革企业文化，从速度、效率、核心力量以及资质等方面进行了企业文化的提升。

为了将改革落到实处，尹钟龙开始在整个公司实施员工年薪制；为了贯彻经营责任制，实现权力的分配、转移，尹钟龙引进全球商务管理人员制度；为了提高信息反馈的速度和准确度，他要求整个公司努力完成服务访问节点工作。除此之外，他还开始打造统一全世界营业业务和企业机构网的“全公司资源管理”体系。尹钟龙用了将近7年时间，投入资金1万亿多韩元，最终成功地研制出这个体系。

由于三星多年来已经形成了固定的大企业文化，因此改革之路注定不平坦。为了完成这一系列的改革，尹钟龙采用了加强对高级管理人员进行意识教育的方式，不断游说和宣传当时的形势，不断告诉他们当时已经处在由模拟时代转向数码时代的历史大转折点。尹钟龙反复强调说，数码是三星电子唯一可以超越他人的机会，并反复告诉人们数码时代的竞争力是什么，人们应该怎样面对这种竞争。

在尹钟龙的推动下，三星的革新取得了显著的效果。这种效果在生产流水线以及产品开发部门表现得尤为明显。1996年，亚洲金融危机之前，三星以59 000名国内员工的人力，取得了16万亿韩元的销售额， 2003年，三星的员工人数是61 000名，在人力基本和1996年持平的情况下，创造了43万亿韩元的销售业绩，几年时间里销售额实现了1.7倍多的增长幅度。

对比这两年的员工人数和组成结构不难发现，员工人数没有大幅增加，组成结构却实现了大幅度的调整。1996年，三星集团国内研究人员为12 000名，而到了2003年，这个数字却增长到了21 000，其他与生产有关的人员却实现了将近10 000名的精减。三星的营业额在这样的情况下实现了大幅增长正体现了数码时代的特点。换句话说，数码时代就是要用较少的人员来创造较多的附加值。

当发现三星集团在资源开发方面的支出所占比例在不断扩大的时候，尹钟龙决定对开发部门进行大刀阔斧的改革。为了将产品开发周期缩短，降低生产成本，尹钟龙引进了集团购买策划制度。为了实现技术革新，提高产品质量，尹钟龙又在三星集团引进了TRIZ法则。经过不遗余力地执行和推动，尹钟龙终于将在三星集团进行的经营管理革新政策扶上了正轨。

此后，为了更进一步推进三星集团的经营管理改革，尹钟龙正式引进了“六西格玛”。“六西格玛”最早是由美国GE公司的CEO杰克·韦尔奇引进的，这种被称为科学革新工具的管理方式，强调企业以质量管理为重点，注重提高产品竞争能力。这种管理方式的目标，是实现在几百万个产品中，只出现三四个不合格产品。尹钟龙首先在三星电子推行了“六西格玛”，然后将其推广到整个三星集团。

“六西格玛”以追求完善内部资源为目标，为三星管理层提供各种各样的培训。还制定了“白带”、“绿带”、“黑带”等几个档次的质量资格，所有管理人员必须通过质量资格考试才能获取资格证书。想参加资格证考试的员工，不但要接受一定时间的培训，还必须亲自提出提高产品质量的策划项目并付诸实践。为了切实落实这一制度，三星电子管规定如果没有这种资格证书，将无法获得晋升资格。

三星集团推进这项运动后，全球所有三星集团的成员都可以实现内部互联网信息的共享。他们可以查看三星集团提供的参考资料、高层管理报告内容，也可以了解六西格玛强化训练的内容，从而提高整个三星集团员工的质量，减少了经营管理上的失败或者浪费现象。

六西格玛制度包括质量工程师培训和认证制度以及新员工质量培训制度，规定质量工程师需要接受培训和认证，新员工也需接受质量培训。70%的三星质量工程师接受了培训和认证计划。六西格玛制度实施仅3年时间，就有近15 000人接受了培训，并获得了质量资格证书。

质量培训为三星集团带来了良好的效果：从1998年到2000年，三星的年均缺陷率下降了50%，税前利润也实现了大幅增长。2004年，三星集团从六西格玛项目中获得了丰厚的经济回报：其中黑带项目和绿带项目的收益分别达到4 600万美元和4 500万美元。六西格玛制度的实施也起到了降低三星集团质量成本的效果，1999年，三星集团的质量成本为3.8亿美元，而到了2003年，质量成本已经下降到3亿美元。

六西格玛运动不只强调员工个人素质的提高，还非常注重在产品设计、制造以及市场方面进行创新。三星电子首先将这一技术应用于制造业，随后又应用到新产品的设计方面。为了满足不断更新的顾客需求，六西格玛制度还被非制造业用来支持内部和外部的商业流程。

随着六西格玛制度的推广，三星集团包括行政、人事、协调以及会计，甚至是个人操作人员都要接受培训。按照六西格玛制度要求，“黑带”每年会负责对几个可以带来投资回报的项目进行指导，而被选中实施项目的员工也将获得晋升资格、奖金和其他的补助。通常而言，一个项目的团队成员都是从不同部门挑选出来的，这样就实现了人力资源的合理配置。

通过推进六西格玛运动，三星集团不仅实现了产品设计、制造、市场创新，还提高了员工的个人素质，实现了资源配置合理化，在提升集团竞争力的同时，也提升了集团的经济效益。

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