三星集团的生鱼片论是什么

三星集团尹钟龙的生鱼片论

尹钟龙有一个非常重要的“生鱼片论”：日本人将刚刚捕获的高档鱼拿到一流的餐馆里做成高档生鱼片，能够卖一个很好的价钱，但如果当天没有把捕获的鱼全部卖给一流餐馆，那么就只能在第二天以半价卖给普通的饭店，这样的生鱼片也只能卖出一半的价钱；而到了第三天，高档鱼仍然没有卖出去的话，则只能以1/4的价格出手了，以此类推，最终高档生鱼片恐怕只能卖出和猪肉差不多的价格，如果最后仍然没有卖出的话，他捕获的鱼就只能变成卖不出去的“臭鱼”了。

只有在捕获鱼之后迅速卖给高档饭店，才能够卖出生鱼片的好价钱。在尹钟龙眼中，在把热销产品推向市场之前，就要先使产品具备“生鱼片”的价值，只有这样，才可以卖出好的价格。要想成为“生鱼片”，三星电子必须注重产品研发速度，尽快完成产品研发，并且迅速投放市场，以此来抢占先机，才能卖出更高的价格。正是因为三星坚持“生鱼片论”的管理理念，三星电子的新产品才会持续不断地以最快的速度呈现在消费者的面前。

速度是企业在竞争中取得胜利的要素之一。三星将“生鱼片论”充分应用到决策、产品研发和市场推广等各个方面，树立了以最快的速度向消费者推出具有技术先进，外观时尚、前卫、酷等优势产品的目标，而这也逐渐形成三星的核心竞争力。

在新产品研发方面秉持“生鱼片论”，就是要开发和使用比竞争对手更先进、更超前的技术，开发出比竞争产品功能更先进、外形更优雅，更能满足消费者个性需求的优势产品。特别是在IT行业，企业的核心竞争力就是技术创新，只有在与同行业的品牌较量中，抢占时间先机，才能给产品争取到抢先一步赢得消费者认可和喜爱的机会。秉持着这种理念，三星人在技术研发速度上总是保持比国内同行快半年，比日本同行快3—6个月的优势。

因此，三星才取得了每年推出20多种新产品的成就。时间上的保障，让三星的新产品能够以“高档生鱼片”的优势抢占市场，获得比竞争产品更高的价格和利润，在众多制造商中脱颖而出。1995年，三星电子将半导体产业累积的资金集中用于投资液晶显示器事业。当日本液晶显示器产业公司还在关注11英寸的二代产品时，三星电子已经开始直接投资12英寸的三代产品。

当时，很多人认为三星的选择具有很大的风险，尽管直到1997年金融危机以前，三星的液晶显示器事业一直都处于亏损状态，但尹钟龙却并没有因此而放弃，他相信液晶显示器的发展前景，于是要求三星继续坚持在这一领域进行开发。

金融危机过后，因为日本企业将投资速度放缓，市场上出现了供不应求的状况，液晶显示器的价格开始一路飙升。三星电子仅在1999年和2000年两年里所赚取的利润就抵消了累积的3 000亿韩元的赤字，还实现了100万亿韩元的赢利。

“生鱼片论”应用在产品研发方面，还要求企业提升在经营决策方面的速度，保证简化决策程序，从而使决策及时有效。“机会不等人”，在进入新的行业或者开发新的市场时，如果不能比竞争对手早一步做出决策，就很可能失去稳步占据的市场先机，企业就只能在市场竞争中处于追随者的被动地位。如果做到将经营管理中的一切活动和信息进行简化和公开，那么人们就可以快速发现其中的变化，并及时做出适应变化的决策，从而在决策方面占领先机。

三星鼓励所有参与决策的人都亲临现场，在现场及时发现问题，及时发表自己的见解，然后由参与决策者共同讨论后当场作出决定，这样就能够在做到保持决策速度的同时，保证决策的正确性和有效性。

三星在数码技术方面的决策就是及时作出经营决策的一个典型案例。在模拟时代，三星因为始终处于追随者的地位而被竞争对手远远抛在后面。三星高层很快认识到数码技术将成为未来时代的主导技术，因此，管理层立即制订发展数码技术的计划。做出决策后，三星立即斥巨资用于数码技术的开发，从当时的效果来看，三星的这一决策的确是非常明智的。

“生鱼片论”在市场推广方面的表现是实行激进的市场营销策略。三星在市场推广方面向来不惜重金，每年在广告方面的投入大约有3亿~4亿美元，这个数额大约是三星销售收入的5%。体育营销是三星市场营销的重头戏，通过体育营销方式，三星不仅提升了品牌形象，而且提高了市场占有率。正是因为三星激进的营销策略，才使得三星电子在2001年全球IT事业低迷的情况下创造了2.05万亿韩元的赢利。

从速度经营的竞争策略出发，三星公司确立了先见、先手、先制、先占的数码事业四原则。其中，“先见”是指抢先观察市场，注意市场变化，这就要求企业比竞争对手更快一步仔细研究将来的市场需求，根据市场发展的实际情况对未来市场需求做出有理有据、符合发展规律的预测；“先手”是指要比别人抢先一步动手，具体说来，“先手”就是要抢在竞争对手之前进行产品研发，并且要比竞争对手早一步将研发出来的新品投入市场；“先制”是要对竞争对手进行抢先压制，要求企业从新产品技术、创新功能、产品外形设计甚至竞争时机等方面赢得明显的竞争优势，从而给竞争对手造成强大的威慑力量；“先占”则是要抢先占领市场，它强调对市场的占领，要求企业在竞争对手之前做好市场规划，在竞争对手之前赢得市场。#p#分页标题#e#

围绕速度经营和数码事业四原则，三星公司采取了一系列具体的措施。三星公司总是以最快的速度，根据环境和消费者需求的变化来及时做出战略调整，从细微处、从消费者的个性需求入手，以严谨的态度和比竞争对手抢先一步的速度推出一系列符合消费者需求的产品，手机和数字电视等产品的推出就是一个很好的证明。

无论是从技术水平还是从推广时间上，三星都领先竞争对手一步，这就为三星的产品从时间上赢得了先机，因此，它的产品能卖出比竞争对手高的价格。而三星公司的产品总是以新颖、时尚为卖点得到消费者的青睐，即便价格高也不会降低消费者的购买欲，这都源于三星秉持着速度优先的理念，在注重速度的同时又兼顾了消费者的个性需求。

正是从这四个原则出发，三星电子实现了研发、生产、营销速度的全力提升。三星电子在全球设立的研发中心多达17个，研究人员多达2.7万名，这些研发人员占公司总人数的40%，其中博士和硕士的人数分别为2 400名和8 600名。在2010年以前，三星用240亿美元投资新型半导体生产线，并准备在10年时间中在液晶显示器领域投入100亿美元……

一次次速度领先的策略也使三星电子多次尝到胜利的喜悦，比如在iF-China 2005 工业设计大奖中，三星电子拔得头筹，一举将45项大奖收入囊中。在这45项大奖中，有3项是最高级别的，其余的则是优胜奖。美国伊利诺伊工学院设计学院主任帕特里克·惠特尼对三星的成就大为赞赏，他说：“韩国三星电子公司是利用设计提高品牌价值、扩大市场份额和以差异化来寻求竞争优势的典范。”

在模拟时代三星一直处于追随者的被动地位，但数码时代却为三星提供了摆脱追随者的角色，和先进企业站在同一个起跑线上的机会。注重速度的数码事业四原则的贯彻执行，则使三星比竞争对手更早一步在数码技术领域取得发展。在移动电话、DVD播放器、掌上电脑以及数字电视等产品上，三星无一例外地做到了根据市场需求完成设计，不断完善产品性能，并赶在竞争对手之前推出新的产品。

三星电子逐渐摆脱了低质量、低价格、低品牌价值、低销售业绩、低收益的恶性循环结构，开辟了把握市场需求、把握最佳问世时机、选定市场、赢得涨价空间、增加销售业绩、提升品牌价值以及提高公司收益的良性循环渠道，不仅为消费者提供了高附加值的产品，也使企业获得了利润和品牌价值的双丰收。

随着三星对“生鱼片论”的全面贯彻，三星集团的品牌形象和品牌知名度得到了大幅提升。三星集团的发展前景一片光明，实现打造超一流企业的梦想也不再遥不可及，而变为 “看得见”的目标。

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