三星集团改革“7.4制”是什么

1993年6月23日，李健熙在柏林视察三星电子收购的柏林WF公司时，看到库存的显像管堆积如山，不禁皱起了眉头。他发现，这些产品在质量上与竞争对手存在较大的差距，所以导致产品大量积压在库。随后，李健熙从柏林回到法兰克福，次日，他又来到位于瑞士的洛桑。

在瑞士洛桑，李健熙和高管们召开了为期四天的会议后，又来到英国伦敦。6月29日，李健熙走访了位于英国白金汉的三星电子彩电工厂；6月30日，李健熙给三星集团在英国的外派人员做了特别讲演；7月2日，李健熙回到韩国出席青瓦台聚会后又赶往东京，召开了为期九天的“东京会议”。

从1993年2月的洛杉矶会议开始，李健熙马不停蹄地奔走于三星集团海外工厂。通过实地考察和多次召开会议，李健熙成功地唤醒了三星集团，也成功地将“改变才能生存”的意识灌输给人们。李健熙从三星集团甚至普通民众那里得到了广泛的舆论支持。

停线纠错制度

然而，李健熙在三星集团的改革进程并不是完全一帆风顺的。比如停线纠错制度的实施，一开始并没有取得明显的效果。停线纠错制度是李健熙在“洗衣机事件”发生之后实施的一项制度，具体是指一旦在生产过程中发现不合格产品，立即停止整个生产线，通过全面检修来找出问题所在，直到彻底解决问题后才可以恢复生产。一直以来，生产线被视作企业利润的巨大源泉，生产线的停止就意味着大批原材料的积压，也就意味着企业将面临巨额的经济损失。

因此，一般企业在生产过程中即便发现质量问题，也不愿意停下生产线全面检修。李健熙认为，尽管生产线的暂时停顿会给企业造成一定损失，但如果不停线检修，任由问题继续发展，那么问题将会变得更加难以解决，不合格产品也会随着问题的发展变得越来越多。这些残次品流入市场后，会给消费者带来损失，也会给企业发展带来不可估量的负面影响。只有在出现问题时立即进行停线纠错，才可以保证将产品质量提到一个较高的水平，同时将损失降到最低。

李健熙颁布停线纠错制度之后，员工们确实有过48小时停止洗衣机生产线进行全面检修的经历。但是，要想使一直追求数量的员工们开始重视质量，并不是一朝一夕的事情。李健熙觉得，自己要想让三星集团总数达18万的员工们都切身感受到“只有改变才能生产，只有改革才能发展”的道理，就必须将变革落实到具体化的措施中去。为了达到这个目的，李健熙授意秘书室组建了特别工作组，专门对能够体现质量为上的经营理念的方案进行讨论。

李健熙要求员工使用左手吃饭

为了使员工们切身体会到变化是需要付出代价的，李健熙要求三星集团的员工们在一段时间内，坚持用左手吃饭，就连接待公司客人时也不允许例外。李健熙的这项暂时性的制度并没有白白实施，员工们平时习惯了用右手，突然改成用左手，都感到非常不适应。经过用左手吃饭的实践活动后，员工们终于深刻体会到，要改变思维习惯，是需要付出很多实践和努力的。

“7·4制”工作时间制度

除了左手吃饭这种暂时性的制度，李健熙还决定在三星集团实行“7·4制”，也就是早上7点上班，下午4点下班的工作制度。1993年7月2日，李健熙在离开瑞士洛桑，奔赴下一个目的地的时候，在机场拨通了秘书室室长李洙彬的电话，指示他立刻在三星集团实施这项制度。

7月7日，在三星总部的大会议室，三星电子会长姜晋求主持召开了社长团每周会议。会上，“7·4制”正式通过了社长团的表决。在此之前，三星集团的上班时间是从早上8点到下午5点。李健熙认为，把上班时间提前一个小时，可以让那些完全没有睡醒的三星职员对改革有切身的体会，因此，“7·4制”的实施也被视作是李健熙发布的改革总动员令。

李健熙对这项制度的实施进行了认真的考量，一方面，7点上班可以使员工们避开上班早高峰，节省他们的等待时间；另一方面，4点下班可以使员工有更多的自由支配时间，他们可以利用这些自由支配时间来丰富业余生活，或者进行各方面的知识学习以及技能提升，这样，三星集团员工的整体素质就可以达到大幅度提升。为了推动这项制度的实施，李健熙鼓励员工们说，“早点下班后就去做做运动，去和朋友见见面，或者利用这些时间来学点外语……”

1993年8月初，李健熙结束海外会议回国后，命令秘书室调查“7·4制”的实施情况。不出李健熙所料，这项制度根本没有在三星集团得到有力实施。有的下属公司虽然遵守了7点上班的规定，却还是坚持以前的5点下班时间；有的下属公司担心老老实实遵照上午7点上班，下午4点下班的命令会损害到自己的利益，于是在4点下班吃完晚饭后，他们又赶回到公司继续工作。李健熙生气地指示秘书室,要下属公司的员工们立即严格执行这项制度。

通过这种方式，李健熙一方面加紧唤醒18万三星高管和员工们的改革意识，另一方面也加快了在三星集团内部进行改革的步伐，一场轰轰烈烈的改革即将拉开序幕。

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